2026年版チャイナ・プラス・ワン戦略。日本企業の具体策と政府支援

前回の記事では、中国経済の変質と、避けて通れない深刻な地政学リスクの現状について解説しました。

もはや「中国依存」を継続することは、単なるコストや効率性の問題ではなく、企業の存続そのものを左右する「ビジネス安全保障」上の重大なリスクとなっています。

では、日本企業はこの不確実な時代において、具体的にどのような戦略を講じ、いかにして新たな供給網を構築すべきでしょうか。

本記事では、先行企業の成功事例、政府の強力な支援策、そして経営者が今すぐ下すべき具体的な戦略決断について、実務に即した視点から徹底的に深掘りします。

チャイナ・プラス・ワンの実行：リスク分散を核とした新戦略

結論：チャイナ・プラス・ワンの本質は、製造拠点の単なる分散ではなく、供給網の「政治的信頼性」を確保するリスクマネジメントです。

事業継続リスク（BCP）を最小化するための標準的な戦略として、拠点を中国だけに集中させず、アジアの他国や自国へ分散させる「チャイナ・プラス・ワン」が改めて注目されています。

この戦略は、単なる拠点の移動ではなく、経営全体のポートフォリオを再定義するプロセスです。

先行企業に学ぶ「並行生産体制」とリスク回避の極意

この戦略を早期に実行し、目に見える成果を上げているのがヤマハです。同社は、特定の地域での生産停止がグローバルな供給停止を招かないよう、タイやインドネシアでの並行生産体制をいち早く確立しました。

これにより、中国国内での予期せぬロックダウンや法規制の強化、さらには外交問題による物流の遮断が発生しても、他拠点でカバーできる体制を整えています。

また、ユニクロを展開するファーストリテイリングも、アジア全域での工場分散と生産管理のデジタル化を加速させています。これらの事例から学べるのは、有事の際に「動ける選択肢」をあらかじめ用意しておくことの重要性です。

製造業だけでなく、ITや金融、サービス業においても、データセンターの分散やオペレーション拠点の多角化という形でこの動きは広がっています。

私が銀行員時代に見てきた、海外展開で最後に笑う企業は、景気が良い時にこそ、冷徹なまでに『撤退の数値基準』を固めていました。

東南アジアへのシフトと「信頼できる供給網」の構築

米国がトランプ政権以降、政府主導でサプライチェーンの脱中国化（デリスキング）を推進してきたことで、ベトナム、インドネシア、インドといった国々へのシフトは後戻りできないトレンドとなりました。

特にハイテクや通信、先端製造業の分野では、単に人件費が安い国を探すのではなく、「政治的・外交的に信頼できる国」に拠点を置く「フレンド・ショアリング」の考え方が浸透しています。

日本企業にとっても、ASEAN諸国は単なる生産拠点から、リスク分散と内需拡大の両面を担う戦略的パートナーへと昇華しており、各国の法的・政治的背景を精査した上での進出・拡張が求められています。

国内回帰と社会的責任：日本経済のレジリエンスを高める

結論：円安と自動化技術の進展により、国内回帰（リショアリング）はコスト削減と従業員の安全確保を両立する攻めの選択肢となりました。

中国依存からの脱却は、個別の企業利益を守るだけではありません。日本国内の雇用を維持し、税収を確保し、ひいては国家全体の経済的強靭性を高めるという「社会的責任」としての側面も持っています。

リショアリング（国内回帰）がもたらす新たな価値

かつての円高時代に海外へ流出した生産拠点を日本国内へ戻す「リショアリング」が、今や現実的な選択肢となっています。

円安の進行や自動化技術の進展、さらには「Made in Japan」への回帰によるブランド力の再評価など、国内生産のメリットは再認識されています。

特に、中国での邦人拘束事例（17人以上）に見られるような身体的リスクを考慮した場合、従業員の安全確保という観点からも国内拠点の重要性は計り知れません。

高度な技術を持つ技能者の育成や、地方経済への波及効果を考慮すれば、国内回帰は企業が日本社会に対して果たすべき大きな貢献の一つと言えるでしょう。

あわせて読みたい：国内回帰と自動化を支える「デジタル社員」戦略

市場転換と「対抗措置」に対する強固な備え

特定国との外交関係の悪化に伴う突然の市場遮断（水産物の輸入停止措置など）は、一企業の努力では制御できないリスクです。

このような「武器としての経済」が発動された際、特定の市場に収益を頼りすぎている企業は致命的な打撃を受けます。

これを防ぐためには、食品事業者や観光業界が既に行っているように、中国以外の代替市場（北米、欧州、東南アジアなど）を早急に開拓し、依存度を分散させる「市場の多角化」が不可欠です。

特定市場への依存度を30%以下に抑えるなど、具体的な経営指標を設けてリスクを管理する姿勢が、これからのビジネス安全保障の根幹となります。

官民一体の支援体制：経済安全保障推進法を武器にする

結論：経済安全保障推進法に基づく補助金や税制優遇を活用することで、リスク転換に伴う初期投資を大幅に削減し、経営判断を加速できます。

企業が独力でグローバルな供給網を再構築するのは、莫大なコストと時間を要します。しかし、現在は政府による強力なバックアップ体制が整備されており、これを利用しない手はありません。

「経済安全保障推進法」による強力な後押しと補助金制度

2022年に成立した「経済安全保障推進法」は、日本企業が不当な圧力や供給遮断に屈しないための法的基盤です。（制度の最新情報や具体的な支援策については、経済安全保障推進法の概要と支援策（経済産業省）をご確認ください）

この法律に基づき、政府は特定重要物資の供給網強化や国内拠点整備を支援するための大規模な補助金制度を運用しています。

半導体、蓄電池、重要鉱物、工作機械といった戦略的分野はもちろん、広範な製造業においても、サプライチェーンの多様化を支援する枠組みが存在します。

こうした公的な資金支援や税制優遇を活用することで、企業はリスク転換に伴う初期投資の負担を大幅に軽減し、経営判断のスピードを上げることが可能です。

政府の動向を「規制」として捉えるのではなく、自社の変革を加速させる「追い風」として活用する視点が欠かせません。

米国・台湾との国際協調：グローバルなネットワークへの参画

現代の経済安全保障は、一国のみで完結することはありません。日本政府が進めている米国や台湾、EUといった「価値観を共有するパートナー」との国際協調は、企業にとっても強力な盾となります。

先端技術の共同開発や、供給網の相互補完（バックアップ体制の共有）といった枠組みに参画することは、単独でリスクに立ち向かうよりもはるかに強固な防衛策となります。

特に半導体産業における日米台の連携は、供給網のレジリエンスを高める象徴的な動きです。経営層は、これら政府間の合意や国際的な経済枠組み（IPEFなど）を常にウォッチし、自社の事業計画に組み込む柔軟性が求められています。

経営者が今下すべき「3つの具体的決断」と実行プロセス

結論：経営者が今最優先すべきは、リスクの徹底した数値化と、有事の際迷わず実行できる「プランB」の事前策定です。

外部環境の激変は待ってくれません。決断の遅れは、そのまま企業のもろさに直結します。今こそ、専門家の分析に基づいた「スピード感のある決断」が求められています。

リスクの数値化と最悪のシナリオに基づいたシミュレーション

まず着手すべきは、自社の中国依存リスクを徹底的に「見える化」することです。

現在の売上比率、仕入比率、拠点の資産価値などを詳細に数値化し、もし現地で「資産没収」「事業停止」「邦人職員の出国制限」が発生した場合の損失額を試算してください。

その上で、最悪のシナリオに備えた「プランB（代替案）」の策定を全部門に徹底させてください。

あらかじめシミュレーションができていれば、有事の際にパニックに陥ることなく、事前に決めたマニュアルに沿って迅速に行動を開始できます。

段階的なサプライチェーンの再設計と優先順位の確立

中国からの撤退や拠点の移動を一気に進めるのは、現実的には困難を伴います。しかし、段階的なプロセスを設計することは可能です。

例えば、まずは「先端技術に関わる製造工程」を国内や信頼できる他国へ移管し、汎用品については徐々に分散を進めるなど、優先順位を明確にしたロードマップを策定してください。

この際、短期的にはコスト増になる可能性も否定できませんが、それを「保険料」として許容する経営判断が必要です。中長期的な持続可能性を優先する姿勢こそが、投資家やステークホルダーからの信頼に繋がります。

情報の多角化とリアルタイムな意思決定体制の構築

これまでの「経済優先」の思考停止から脱却し、政治、外交、安全保障の動向を経営判断の核に据える組織体制を構築してください。

現地からの生の情報だけでなく、国際政治の専門家の知見や最新のニュース、さらには各国の政策変化をリアルタイムで収集・分析する「インテリジェンス機能」が、これからの企業には不可欠です。

過去の成功体験や、一時的な経済の揺り戻しに惑わされることなく、現場に対して明確かつ迅速な方針転換を指示できるリーダーシップを整えることが、企業の生存率を飛躍的に高めます。

未来への展望：安全保障と成長を両立させる新時代の経営

結論：新時代の経営には、中国を相対化し、リスク低減（デリスキング）と成長を両立させる「ビジネス安全保障」の確立が不可欠です。

脱中国依存への動きは、決して後ろ向きな「逃げ」の戦略ではありません。それは、世界が分断される中で生き残るための、攻めの経営改革です。

デカプリング（切り離し）からデリスキング（リスク低減）へ

世界的に「デカプリング（経済の完全な分断）」は困難であるとの認識も広がっていますが、だからこそ「デリスキング（過度な依存の解消とリスク低減）」の徹底が求められています。

中国市場の規模は依然として魅力的ですが、そこに全てを賭けるリスクはもはや許容範囲を超えています。中国を「ワン・オブ・ゼム（数ある市場の一つ）」として相対化し、リスクとリターンを厳格に管理する。

こうした冷静でドライな関係性こそが、これからの日中ビジネスの健全な姿と言えるでしょう。

持続可能な成長のための「ビジネス安全保障」の確立

本ブログを通じて検証してきた通り、日本企業が直面しているのは、単なる一時的な景気後退ではなく、国際秩序そのものの変容です。

政府の補助金を賢く活用し、米国・台湾といったパートナーとの国際協調を強め、自社のサプライチェーンを「安全」かつ「強靭」な形へ再編すること。

そのスピーディな危機管理対応こそが、日本企業のブランド価値を高め、未来の日本経済を守ることに直結します。今、この瞬間の決断が、10年後、20年後の企業の姿を決定づけるのです。

まとめ

中国経済の構造変化と地政学リスクの増大は、日本企業に対して未曾有の挑戦を突きつけています。しかし、リスクを正しく理解し、政府の支援策や国際的な協力体制を最大限に活用すれば、この難局は必ず乗り越えられます。

特定国への過度な依存を断ち切り、自らの力で安全な経営環境を切り拓くこと。その一歩を踏み出すのは、今しかありません。冷静な分析に基づいた、果敢な決断と行動を開始してください。

日本企業のレジリエンス（回復力）と創造力が、新たな時代の成長を切り拓くことを信じています。